Ridurre Costi - Il capolavoro nascosto

Sempre più spesso oggi si parla di "ridurre i costi" o di "taglio dei costi" nelle aziende e nelle organizzazioni sia pubbliche che private, soprattutto in seguito alla crisi, prima dei mercati, dovuta alla crescita dei paesi in via di sviluppo, poi finanziaria, avuta negli ultimi due anni.

Cosa significa ridurre i costi? Da dove parte solitamente l’esigenza di ridurre i costi?

Uno scorcio al conto economico dell’azienda e l’allarme nasce immediatamente. Ci si accorge che i costi sono aumentati, o forse sono sempre gli stessi, ma si sono talmente ridotti i ricavi che non si può far altro che andar ad incidere sui costi per poter raggiungere l’obiettivo dell’azienda, che è quello di avere marginalità.

Il risultato della situazione attuale è una diretta conseguenza di un approccio tradizionale alla creazione del prezzo di un bene o un servizio. Tradizionalmente, infatti, si tende a considerare il prezzo come una diretta conseguenza dei costi effettivi, più un ricarico di profitto.

Ciò che si è sempre visto è il seguente paradigma:

Prezzo = Costo + Profitto

Ciò ha portato a non considerare mai i costi come una variabile modificabile; questo può andar bene in ottica mercato monopolistico, in cui una sola azienda detiene il potere di mercato, situazione ormai superata in ogni settore, in cui la competitività è più che mai presente e da un momento all’altro può nascere un competitor che offre lo stesso prodotto o servizio a prezzo inferiore.

Ecco perché l’approccio deve diventare invece il seguente:

Profitto = Prezzo – Costo

Questo vuole sottolineare come il prezzo non sia una variabile definita dall’azienda, ma imposta dal mercato; pertanto il profitto sarà tanto maggiore quanto più l’azienda riuscirà a ridurre gli sprechi. In questo modo il miglioramento continuo diviene il vero strumento per aumentare la propria competitività nei confronti dei concorrenti. La figura mostra le due opzioni possibili per aumentare i profitti:

A) aumentare il prezzo di vendita, a scapito però della competitività aziendale, oppure

B) ridurre i costi andando a migliorare la competitività.

La prima opzione dipende dal mercato, mentre al seconda è determinata dal metodo di produzione.

Ridurre i costi - schema 1

Mai come ora è fondamentale cercare di dare la caccia agli sprechi; il valore è ciò che il cliente è disposto a corrispondere di fronte a una contropartita economica. Di sicuro il cliente non vorrebbe pagare il tempo che è occorso per spostarci da un processo all’altro, per determinate riparazioni causate da errori o componenti difettosi, etc. In egual modo il cliente non sarebbe disposto ad aspettare, ad esempio, i passaggi di informazioni da un ufficio all’altro, la ripetizione di informazioni, le ri-progettazioni, etc.

Quello che è statisticamente provato è che nelle aziende ci si trova spesso di fronte a situazioni ben rappresentate dalla seguente figura:

Ridurre i costi - schema 2

La maggior parte delle attività nei processi è rappresentata da spreco, ovvero lavoro che non crea valore aggiunto per il cliente.

Di tali attività "non a valore" non sempre è possibile eliminare l’esistenza, in quanto, pur non essendo a valore, ci si trova costretti a farle per limiti fisici o vincoli di altro tipo. Per questo motivo le attività non a valore possono essere riducibili o eliminabili. Come dice l’immagine, nelle aziende così dette "eccellenti", le attività a valore non superano il 33% delle attività; il rimanente 67% è rappresentato da attività su cui è possibile lavorare per migliorare il processo e sostituire attività non a valore con attività a valore per lo sviluppo dell’impresa verso il futuro.

L’approccio al valore tradizionale mette in primo piano il flusso dei materiali, poi il flusso delle informazioni; il flusso della progettazione è considerato un processo parallelo così come mostrato in figura.

Ridurre i costi - schema 3

Quello che è la sfida del domani è mappare il flusso a partire da ciò che è veramente di valore per il cliente, perché mappando il flusso dal punto di vista del cliente, permette di identificare il vero valore per il cliente e gli sprechi nei processi a monte. È’ quindi possibile ricostruire un rapporto win-win dove il recupero dello spreco può essere distribuito tra cliente e fornitore garantendo ad entrambi la piena soddisfazione:

– il cliente perché "paga di meno"
– il fornitore perché "mantiene il margine"

Ridurre i costi - schema 4

È necessario quindi creare valore evitando di sommergerlo di una moltitudine di sprechi (7 sprechi in produzione, 9 sprechi nei processi e nelle informazioni) rendendo il processo il più semplificato e pulito possibile, in modo da incorrere il meno possibile nel rischio di fare spreco. Purtroppo questi spesso si faticano a riconoscere quando si entra nella routine quotidiana. Attraverso l’approccio lean basato sul pensiero snello e sui 5 principi del valore, si riesce a distinguere ciò che è veramente valore da ciò che è spreco, sia in produzione, sia e soprattutto negli uffici e nel flusso delle informazioni.
I 5 principi sopra citati sono
1. Valore: Identificazione del valore, ciò che è veramente valore per il cliente
2. Mappatura del flusso: Mappatura del processo e del flusso come è
3. Far scorrere il flusso: Identificazione del processo che crea valore
4. Pull: si deve far si che il flusso e/o processo sia tirato quando il mercato lo chiede
5. Perfezione: si deve perseguire il miglioramento continuo per tendere alla perfezione
Quello che spesso si fraintende delle attività atte a ridurre i costi è proprio il concetto di eliminazione degli sprechi. Ciò che si vuole non è eliminare gli sprechi eliminando delle attività, ma eliminare gli sprechi eliminando delle attività non a valore, per inserire attività a valore.

Ridurre i costi - schema 5

Utilizzare al meglio le capacità delle proprie risorse è ciò che rende l’organizzazione eccellente. Attraverso la formazione anche le risorse umane possono trasformarsi ed acquisire un valore superiore; attraverso l’eliminazione degli sprechi si può utilizzare capacità produttiva sottoutilizzata per studiare, formarsi e preparare il futuro dell’azienda.

Gli sprechi principali in produzione sono rappresentati nella seguente figura, dove si può vedere che quello da cui si generano tutti gli altri è lo spreco di sovrapproduzione; infatti, proprio questo ultimo genera lo spreco di giacenze, quindi di superfici, di trasporto di materiale, essendo costretti a fare lo "slalom" tra i materiali sparsi, così come avviene per i percorsa operatore; la sovrapproduzione può costringere a dover fare riparazioni ad esempio su prodotti da modificare perché non vendibili, e quindi a far attendere in alcune fasi del processo.

Ridurre i costi - schema 6

Gli stessi sprechi si possono tradurre nei processi dove si hanno le informazioni al posto dei materiali; quindi documenti, mail, file immagazzinati in diversi punti, armadi pieni di cartaceo o hard-disk pieni di materiale duplicato, triplicato o quadruplicato, etc..

Nel flusso delle informazioni si possono rilevare altri due sprechi che sono la progettazione di prodotti o servizi che il cliente non richiede e il fuoco amico, ovvero l’accensione di cicli, spesso causate da mail, che generano fraintendimenti, allusioni e malumori tra le persone all’interno della stessa organizzazione, portandole a non andare nella stessa direzione di benessere dell’azienda, ma portandole a meccanismi di autodifesa che logorano e consumano ogni giorno risorse fisiche e psicofisiche.

Si deve passare da un'azienda eccellente ad un'eccellenza organizzativa, grazie all’approccio "lean" come strumento per migliorare il proprio grado di eccellenza.

L’azienda eccellente deve saper gestire al meglio i processi principali e deve usare i processi di supporto in modo da potenziare costantemente la propria capacità di soddisfare il cliente nel rispetto del business.

L’eccellenza organizzativa è il risultato di una forte concentrazione su risultati portati avanti con metodo e soprattutto con la crescita delle competenze reali esprimibili dalla "risorsa uomo" rispetto al business, clienti, dipendenti e fornitori.

La seguente figura mostra l’approccio sistemico secondo cui si affrontano i progetti di eccellenza organizzativa che vogliono andare ad agire su tutti gli ambiti di un' organizzazione.